不確実性の高い時代に必要な「経営管理」を語る 第1回 取り巻く環境の変化と、試される企業の対応力

LTS経営・組織

このシリーズでは全4回にわたり、LTS 顧問 シニアアドバイザーと経営管理サービスリーダーが対談した内容をご紹介します。経営管理領域を取り巻く環境や、経営管理の役割、フレームワーク、求められる経営管理について、日本企業における課題を交えて議論しました。

中澤 進(LTS 顧問 シニアアドバイザー/日本CFO協会主任研究委員)
1971年日本IBM入社。経理・財務部門の業務改革、管理会計、内部統制分野でのコンサルティング及び会計システムPJの実績多数。2002年IBM取締役に就任、2007年中澤会計情報システム研究所を設立。同年ビジネスブレイン太田昭和会計システム研究所所長に就任。2016年よりエル・ティー・エスに参画。日本CFO協会主任研究委員。

髙橋 矢(LTS執行役員)
SIer 、コンサルティング会社2社を経て、LTSに入社。経営管理、ERP領域を中心に、ユーザーサイドでのPJ支援を得意とする。現在もPMとして複数の案件を担当。経営管理領域サービスリーダーとして「数字を活用した人・組織が動き出す経営管理」サービスを目指している。2020年より執行役員に就任。

企業の事業計画や予実管理などの業務「経営管理」を対象とした支援サービスは、様々なSIerやコンサルティング企業で提供されています。しかし、その支援内容は多くの場合ツールなどの手段の提供にとどまっています。ツールの導入で仕組みを構築しても、その仕組みが現場でうまく回らず思ったほど効果が出せていない、といった声も聞かれます。

コンサルティングサービスの一つとして、企業の経営管理領域で「数字を活用した人・組織が動き出す仕組み作り」を支援するLTSでは、上記のようなケースを課題として捉えています。実行性のある仕組み作りのために、経営管理体制の構築やIT基盤の整理はもちろん、必要なデータの整備や、あるべき姿の業務プロセスの整備など、前提となる会社の仕組み作りにもコミットすることが重要です。

特に、構築した経営管理体制で現場の業務をスムーズに進めるため、上位マネージメントと下位マネージメントのコミュニケーションの円滑化を図り、組織としての納得感を醸成させ一つの目標に向かって士気を高めていくことも大切にしています。これらを経営管理サービスの中に組み込むことで、実効性のある経営管理サービスに近づけるのではないかと考えています。

先行き不透明な時代、再認識される経営管理領域の重要性

髙橋:
経営管理という領域を語る上では、外部環境の認識が大事だと考えています。コロナウイルス、グローバリゼーション、加速度的なデジタル化といった外部環境の認識と、それが経営管理のテーマにどのように影響をしているのか、まずはそれらについてお話ができればと思います。

中澤:
そうですね。令和の時代は昭和の時代と比べると、外部環境も含めて、動きが激しくなりました。従来、物事を決めてそれを粛々とこなしていくことがよしとされていましたが、それももう時世に合わなくなっている気がしますね。この管理会計や経営管理の業務は、四半世紀前から議論されているものの、データや数値を基に物事を判断していく、動かしていくという管理手法が、どうも日本人のメンタリティに合っていなかったために、管理会計の仕組みが企業活動の中に定着していかなかったようです。

中澤:
異人種・異文化・異世代の人々が交わる多様化したこの時代になると、日本人同士では阿吽の呼吸、以心伝心、そういう不文律で動いていた物事が機能しない局面が増えてきました。だからこそ「データを基にして物事を判断しなければならない」という動きが強くなってきたのだと思います。したがって、最近、まさにデータを軸にした企業活動の基盤となる、予算管理が見直される時代になってきました。先行き不透明な時代において、管理会計の重要性は再認識されています。予算管理関連のセミナーが多く開催されているのも、その現れだと思います。

髙橋:
私が社会人になってから約18年経ちました。これまで経営管理をテーマに、コンサルティングをやってきましたが、お客様の課題がずっと変化していない印象があります。もちろん、テーマや重視するポイントが少しずつ変化してきたところはありますが、それでも先ほど「四半世紀前から議論されて…」とお話があったように、大きな意味では20年前に語られていたことが、未だにお客様の課題として残っているように感じます。一方で、コロナウイルスがデジタル化を加速させたという側面がありますが、先行きが不透明な中で経営のコントロールを迫られ、経営管理の重要性について再認識をするきっかけになったのではないかと思います。

企業における経営管理領域への課題意識は未だ希薄

中澤:
現業の方々や経営者の方々と会話する中で、経営管理に対する意識改革が進んでいるという雰囲気は感じられますか。私自身、予算管理システムの再構築という話はよく聞きます。しかし、基本的に情報をエクセル管理からサーバー管理へ移行し、情報共有を活性化させ、ワークフローシステムを構築する、くらいが精一杯のようです。それらを通じて、業務を効率化するのが目標であるようですが、本来の予算管理はそういうことではないと私は考えています。根本的な「予算管理とは?管理会計とは?」という議論は進んでいますか。

髙橋:
ご相談いただくテーマとして、本質的な議論というよりは、オペレーションを効率化するという流れで、予算管理のお話を頂くことが多いです。これは、DXや働き方改革の一環としてリモート業務を整える中で、経営管理領域についても整える…という側面が大きいのではないかなと感じています。根本的な議論は、進んでいないのかもしれません。

中澤:
本来、数字で経営管理するにはどうすべきかを考えると、質の高いデータをどう収集するかに行きつきます。そのためには、現場の業務プロセスを見直し、整理し、売上、仕入、経費等の計上基準を明確に定義する必要があります。出来ればグループ全体でそのようなことを目指したいものです。そのような議論ができるお客様もいるのではないかと思いますが、実態はどうでしょうか。

髙橋:
正直、その議論ができる余裕のあるお客様がまだそれほど多くないのではという印象です。中澤さんがおっしゃることを実現するためには、全社レベルでの取り組みとなるので、経営層の問題意識としてあがってきたら、そのような議論ができるのかもしれません。多いご相談としては、経営数字を取り扱う現場部門の方々からの、足元のオペレーションの効率化です。しかしながら、経営数値を効率よく収集・計算・分析をしても、元となるデータの質が低ければ、そこから出力されるレポートの信頼性は高まらず、結局活用されないものになってしまいます。まずは、現場の方々の業務を効率化し、その後に経営管理の高度化の議論を進めていく流れになると考えています。

髙橋:
その足元の業務の効率化は、DXの機運の高まりとともに加速をしているように感じます。しかしながら、相対的に見ると、経営管理系の業務改革はどうしても優先順位が下がってしまう傾向にあるようです。経営層には、やはり費用対効果が高いところに投資をしたいという心理が働くので、売上増やコスト削減への期待効果が高いテーマに対する投資が優先されてします。この傾向は、以前からあります。DXや働き方改革というテーマの中でも後回しになっているため、未だにエクセルで時間をかけて集計・分析をされている企業が多くある状況が続いているのだと考えています。

中澤:
DXを単なる業務効率化と捉えると、どうしてもそうなります。予算管理や管理会計の仕事に関わる人の数が少ないので、生産性をあげても人件費の削減は微々たるものです。結局、経営層が管理会計に対しての、本質的な価値を感じていないことが課題なのかもれません。管理会計本来の役割を理解していないが故の課題です。

高橋:
皆さん、特にミドルの方々は本質的な議論が必要だということを分かっておられる方は多いのですが、そのような時間が取れないことが悩みのようです。

中澤:
経営管理体制を改革することで、企業価値をあげられることを経営者がきちんと理解すれば、そのための投資はそれほど大きいものではないと感じると思います。業務効率化という観点だけで、この経営管理体制の改革についての議論をすると、その点に気が付かないのかもしれません。

中澤:
また、データを活用した経営はどうやったら根付くかという課題もあります。外資系の企業では「データに基づいて議論する」というのが原点です。データドリブン経営です。異人種・異文化の世界では、属人性を出来る限り排除しようというアプローチがとられています。まずは、データで物事を判断していこうと考えるのが主です。さらに言うと、客観性、比較可能性が高い会計データを重要視するという考え方が基本にあります。そういう認識が、日本企業では欠けている感じもしますね。

多様化によって、業務の変革が求められる

中澤:
最近メディアでも頻繁に聞くようになった「CFO」ですが、欧米流のいわゆる「CFO」は日本企業においてはまだまだ定着出来てないと思います。データを使って経営するという考え方が、日本企業の経営者にはあまり浸透してないことに起因していると思います。

中澤:
現在の多くの日本企業のCFOは、経理部長が出世された方々ですね。経理財務部門の主な仕事は、正確なブッキング、試算表の作成、財務諸表の作成、税務関連業務、資金関連業務などです。もちろん、経営活動そのものに貢献しなければならないと考えてはいるものの、なかなかそこへの時間を割けてない状況があります。収集したデータをどのように経営に活かすことができるか、よりも、そのような経理関連業務をいかに効率的に処理するか、が中心になってしまいます。ただ、これは変わりつつあります。

高橋:
確かに、経理部門の方々の意識の変化は感じます。AIに仕事を置き換えられてしまうという危機感は、それなりにお持ちのようです。まだまだ少数派ですが、業務処理から経営に役立つ管理業務へシフトしようという雰囲気は感じられます。

中澤:
日本人スタッフだけではなく、海外のスタッフも含めてグローバルに経営をやっていく場合、そこから属人性というものをできるだけ排除する必要があります。だからこそ、データに基づく活動が求められています。日本人だけで仕事をやっていたこれまでは、阿吽の呼吸(お前分かっているよな)で目標を設定し、以心伝心、性善説(良しなに評価しておくから任せて置け)的業績評価を行う、アナログオペレーションで済んでいましたが(それもオフタイムの居酒屋談義で)、それは外国人や今時の若者には通用しません。

髙橋:
そうですね。平成も後半に入ると国籍、年齢層、性別、生き様等々、価値観の多様化が顕著になり、かつ、デジタル化社会の出現により、そのようなアナログオペレーションは通用しない時代に突入しました。そして、経営管理の領域では、従来型の管理会計システムが陳腐化し、足を引っ張っている状況が発生しています。

中澤:
異人種、異文化が大前提の欧米企業では、あらゆる局面においてYES/NO、オン/オフをはっきりさせます。元より、デジタル評価の仕組みが前提ということです。良し悪しは別として、令和の日本もその世界を目指さざるを得なくなっていますね。

経営管理の仕組みを円滑に回すカギは、ミドルマネージメント

中澤:
本来、予算管理や管理会計の仕組を上手く動かすためには、その仕組みを使うことによって現場のモチベーションを高めることも重要です。そもそも予算というのは「上位マネージメントと下位マネージメントの契約」です。契約は約束であり、コミットメントです。欧米企業においては、当たり前の概念です。その契約、約束が円滑に履行されるためには、予算設定に際して上位マネージメントと下位マネージメントの間の納得感の醸成が必須となります。トップダウンであれボトムアップであれ、お互いが事実データに基づき複数サイクルの議論をしなければなりません。これがまさに、予算作成のプロセスです。そして、このプロセスを効率的かつ円滑に進めるためには、適切なITインフラと最低限の経営(会計)リテラシーが必要となります。日本企業においてこれらを支えるのは、心あるミドルマネージメントなのです。

髙橋:
そうですね。ミドルアップ&ミドルダウンの日本の経営は、今後も継続していくと思っています。ミドルの方が問題意識を上位層に上げていき、トップが経営に対して課題意識を持てるようにする必要があると考えています。

中澤:
LTSとしても、そのようなアプローチでサービスを提供できればいいですよね。

髙橋:
はい。結果として、トップダウン&ボトムアップの両方が機能するようなマネージメントサイクルの構築は、ミドルマネージメントが指揮を持って推進することで実現できるのだと考えています。

中澤:
ミドルの方々の中で、データを使った経営に対する意識はどれくらいあるのでしょうか。

髙橋:
やはり、現場の数値にはある程度コミットしているという印象があります。しかしそれは、上位マネージメントと下位マネージメントとの、「契約」というレベルのコミュニケーションを取った上でのコミットメントではないかもしれません。

髙橋:
勤勉な日本人は、例えば、根拠のない「前年比売上高20%増」などの目標数字が上位マネージメントから出されたとして、それが納得感のないものであっても、どうしたらその目標を達成できるかを考え、腐心するミドルマネージメントが多い印象です。ある意味で、数字で人を動かしているとも言えますが、健全ではないですね。「契約行為」とういことであれば、その目標を達成するために上位マネージメントからの必要な支援を取り付けたり、データを活用したり、仮説や前提に基づいた適切な目標数値を議論するようなコミュニケーションを行うことが、納得感の醸成に繋がり、はじめてコミットメントが出来るのだと感じます。

データインフラの整備で、ビジネスアジリティの実現を目指す

髙橋:
これからの変化の激しい時代において、ビジネスアジリティ=俊敏性を持って、経営に機動性をつけ、柔軟に変えていく・軌道修正していくことが大事だと考えています。LTSではアジリティについて、プロセスマネジメントやアーキテクチャの領域で語っていますが、経営管理領域でも非常に重要だと思っています。計画・予算は、仮説や前提の上で作成をしています。変化の激しい時代において、過去に立てた仮説や前提も変化していくので、経営層はアジリティを持って変化に対応した意思決定をし、現場の行動を変えていくというところもかなり重要だと思います。

髙橋:
前の話に戻りますが、結局は計画や予算がしっかりとコミュニケーションをした上で作成されたものではないので、仮説や前提の認識が上位マネージメントと下位マネージメントで共通の認識になっていないし、そもそもアジリティを持った経営を実現する上で必要となる仮説・前提のデータが可視化され管理されていないことは問題と捉えています。

中澤:
ビジネスアジリティというのは、そこに厳然たるデータの存在がありますよね。経営活動そのものがリアルタイムで数字に表現されており、人を介さずとも、データを見れば物事が見えるという状況でないと、アジャイルな経営はできないと思います。そういう意味では、そのデータインフラを整備することが大前提になります。

中澤:
このコロナ禍で、業務活動におけるデータインフラ、すなわち、ITインフラ整備の重要性について、気づかされた企業が多かったと思います。台風や地震などの災害が起きたときに、会社に行かなくても良いような体制構築の必要性を、多くの経営者が感じています。これを機に、ITインフラ整備のような長期投資に向けた稟議を上げ易くなった、と言うCFOもおられます。

髙橋:
確かに、DXや働き方改革でインフラを整備していく中で、これまでアナログだったデータがデジタル化されたのも、ひとつ経営管理領域の議論を前進させるきっかけになると考えています。

…次回(日本と欧米の制度比較と、仕組み作りの第一歩)へ続く


執筆者

ayumi.oyama
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CLOVER編集部員。育休復帰後、CLOVERの立ち上げ・運営に携わる。
主に、記事の企画立案・執筆を担当。仕事と娘2人の育児で毎日がにぎやか。
地元である九州が恋しい。学生時代は通訳・翻訳を学ぶ。
趣味は、旅行、読書、お茶。最近、庭でハーブを育て始める。

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narumi.nonaka

Webデザイナー / イラストレーター
LTSに新卒入社しITコンサル経験後、デザイナー職へ転向。
現在は自社プロダクトのUIデザインが主業務。
バックパック旅、街歩きと食べることが大好き。

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編集者

yuya.kaseda
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CLOVERの編集・全体監修~メディア企画・運営全般。
SE、テクニカルライターを経てLTSでコンサルタントを経験、現在はLTSのマーケティングGリーダー。
スライド式QWERTY物理キーボード愛好家。

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