日本と欧米の制度比較と仕組み作りの第一歩　不確実性の高い時代に必要な「経営管理」②

勘定科目から見る、日本と欧米の経営管理

髙橋：
日本企業では、経営を管理する目的で勘定科目が設計されているように見えません。しかし、欧米では、勘定科目は“ビジネスコード”とも呼ばれ、経営資源の消費形態と消費目的をどのように捕捉するかを踏まえ、勘定科目が設計されています。日本企業と比較すると、かなり細かく科目が設定されており、それらをモニタリングして経営をしっかりとコントロールしようという意思が見えますね。さらに、グループ企業間で勘定科目や会計基準が異なっている点も気になりますね。「コックピット経営^※1」とも言われますが、日本の経営者（機長）は、この計器が粗い状態で操縦しているようなものだろうなと思います。

中澤：
GAAP^※2という言葉もあるように、会計情報は一定の基準に基づき、公平性や比較可能性が担保され恣意性が極力排除された貴重なデータです。属人性を極力排除する必要性のあるグローバル経営では、とても使い勝手のよいデータです。そのため、欧米企業においては連結グループでの会計基準の統一は元より、勘定科目の完全統一が当り前の事となっています。その辺りは、日本企業とは大いに異なる点ですね。

髙橋：
経営管理は経営にとって非常に有効なツールで、それは欧米企業が示していますよね。日本企業は欧米の事例を参考に取り入れてはいるんですが、使いこなせていないのが実態のように感じます。データよりも現場を重視する経営スタイルであること、日本人同士の「以心伝心」、「阿吽の呼吸」などもあり、欧米型の経営管理は、補助的な役割になっているのではないかと思います。今後さらにグローバル化を含め多様化が進む中で、日本のよい部分を残しながら、デジタルな管理に移行していく必要性を感じます。

中澤：
勘定科目を統一するということは、業務プロセスの統一、即ち標準化を図るということと同義です。例えば、収益認識基準の統一を図るというのは、販売プロセスを企業グループで標準化するということと同義です。売上計上のタイミングは、その数量は、あるいは返品のタイミングは、承認プロセスは、などを決める必要があります。仕入れについても経費についても同じ話です。それらを勘定科目として表現し、財務諸表につなげると共に、各種経営管理の数値基盤となっていくわけです。

髙橋：
業務プロセスの件も、おっしゃる通りだと思います。経営管理のレベルをあげるための大きな要素に、レポートされる数値の信頼性の向上があると思っています。信頼性のない数値を見て、経営をコントロールしようとは誰も思わないですしね。会計情報は各業務の現場で発生するので、業務プロセスにおける基準などを整理し統制をしていくことは、一見して経営管理とは遠いテーマのように見えますが、よくよく考えると経営管理のレベルアップをしていく非常に重要なテーマだと思っています。LTSでは、Business Process Managementにも力を入れているので、より問題の本質に近いところまで踏み込んで、お客様の経営管理の高度化を支援していこうと考えています。

会計制度から見る、日本と欧米の経営管理

中澤：
欧米企業では、会計情報は情報開示のツールであるという前提があります。アカウンティング（会計）という言葉は、アカウンタビリティ^※3という言葉から来ているということからも分かります。投資家に対して自分の企業の経営状態を表すためのレポートが、貸借対照表であり、損益計算書であり、キャッシュフロー計算書です。これらは、投資家への説明責任を果たすための重要なレポートです。そのレポートの内容を掘り下げていくと、現場の活動、いわゆる、日ごろ活用している管理会計や、経営管理の仕組み、データに直結していなければなりません。しかし、その感覚が日本企業には稀薄ですね。

中澤：
日本企業の場合、会計情報は税務申告のための財務諸表作成に必要な基礎情報でした。いわゆる、確定決算主義^※4の話です。現在でも、経理業務はこの価値観を軸として行われているといっても過言ではありません。そのため、会計情報を経営管理に使うという発想が希薄であることは否めない事実です。そもそも、日本における会計情報に対する基本的な価値観が、欧米企業のそれと異なっているのは、会計情報と経営管理が紐づいていないことが大きな原因ですね。その結果、勘定科目の統一にそれほど大きな必要性を感じていないし、そんなにエネルギーを費やさないというのが日本企業の実態ですね。

髙橋：
何のために数字を作っているのかという目的意識が全く異なっています。税務申告のために作っているのか、経営をコントロールするために作っているのか、という差は出てきているように思います。

中澤：
確定決算主義という、税財一致のプロセスは日本特有のものです。それに対して、欧米は税財分離で、税務申告は別途にやるという考え方です。そのため、財務会計処理は限りなく経営管理のためのものであり、あるいは情報開示のためにあるといっても良いくらいです。ただ、法的なしがらみがある中、日本企業はまだ税務に重きを置かざるを得ないという状況にあるのも事実です。会計の話が多くなりましたが、経営管理の仕組みを考えるにあたり、会計情報の位置付けを理解しておくことは重要だと思います。

KKD（経験・勘・度胸）から新KKD（仮説・検証・データ）へ

中澤：
時代は令和になりビジネスが複雑化・多様化している中で、未だに柔軟性や機動性に欠けた昭和時代の管理会計の仕組みを使っている企業が多いですね。そういう企業では、逆にITシステムがボトルネックになって、新たな取組への足を引っ張っている感じがします。

髙橋：
そうですね、80年代の高度成長期から失われた20年（30年とも言われるが）と言われる90年代、2000年代に構築された、日本企業の伝統的な精緻な予算と過去の実績を基本とした管理会計のシステムは「VUCA時代^※5」と言われる今日では、間尺に合わない部分が露呈してきていますね。

中澤：
確かに、それはあります。現場では、システムが無くても、仮説ベースの仕事の進め方が自然にできているんでしょう。きっと経営者も、営業も製造も、エクセルなどを活用し先読みしつつ、データをそれぞれが集めていると思います。しかし、従来の予実管理の仕組みに拘泥されてしまい、経営会議では従来の仕組みで作られたレポートが回り、実用性は無いけれど出されたから見るか、という雰囲気でしょうか…。でも、現場では違うことやっているよ、というのは残念ですね。

髙橋：
そうですよね。営業現場では、既存や見込みの顧客から受注や売上の見通しを予測し、明日以降の未来の営業活動を決定していますよね。製造現場も、受注見込や生産キャパシティなどを考慮しながら、生産計画や調達計画を練って仕事を進めているわけですよね。経営会議などでのレポートには、1か月近く前の実績の報告だけでなく、「最新の見通しはどうなっているのか、その見通しは計画に対してはどうなのか」という見通しが必要です。それをベースに、意思決定をしていくことが求められますよね。

中澤：
髙橋さんがおっしゃるように、営業現場も実績だけ見ても対策は打てないので、自然に「あのお客様はこれからどうなるのか」「これから半年先の数字はどうか」という会話がされているんだと思います。そういう先読みができないと、営業成績を上げられなくなりますよね。今後は、そういう現場の活動に即したところから、ITシステムだけでなく業務プロセスも変えていく必要がありますね。「管理会計」というと金科玉条のごとく、しっかりした予算があって、正確な実績で管理する「予実管理」と言われがちですが、実際はそうではありません。

従来の予実管理の仕組みを全部捨てて、先読みをしている現場にシステムを入れる、というくらいの発想の転換が必要かもしれないですね。経営管理が役に立たないと言うトップやミドルがいたとするならば「従来の仕組みは全部捨てましょう！」と言ってみたら…どうでしょうか。

髙橋：
先読みの話は、受注・調達・在庫・製造など、機能・組織を横断して最新情報を共有し合わないと、仮説ベースでの仕事の精度を向上させることが困難だと思います。また、外部環境がどうなっているのかの情報も重要ですよね。まだまだ仕組みで回っているというよりは、経験と勘で回しているところが多いのではないでしょうか。そういうところを仕組み化する必要があるなと考えています。そうでないと、誰かが異動や退職でいなくなると機能しなくなるという問題が出てきます。

中澤：
まさに「KKD（経験・勘・度胸）から新KKD（仮説・検証・データ）へ」ですね。この時代、経験と勘はかなりのレベルで形式知化でき、システム化もできます。そこから改革を進めるのはどうでしょうか。それができれば、度胸による判断もより強化できます。例えば、金型職人の仕事はほぼAIでカバーできるという話を聞きました。手で触って表面の感じを確認して…とよく言いますが、画像認識の進化で、手で触る直前くらいの段階までAIでもできるようです。経験や勘がシステム化できるという、いい例です。

このように、今後の仕組み化においては、それなりの新たな視点に立ったシステムが必要になります。さらに、そのような新しいシステムを考え使いこなせるスタッフの方たちが必要ですし、その方たちの協力無しには新しいものを導入できません。そういう意味では、システム作りに対する、アプローチの仕方を変える必要があるかもしれません。

経営者の意思の明確化と数値化が、経営管理を機能させるためのポイント

髙橋：
経営管理のフレームワークは、大きく「戦略立案のプロセス」と「戦略実行のプロセス」の2つから構成されています。「戦略立案のプロセス」は、いわゆる中期経営計画立案、「戦略実行のプロセス」は年度の予算管理で管理をしていくことが一般的かと思います。戦略立案は、未来のことなので様々な仮説や前提と、経営者が「こうなりたい」という想いをのせたものとして出来上がっているはずです。管理会計を機能させるための重要なポイントは戦略仮説・前提の可視化と、経営（者）の意思の明確化。そして、それを前提に数値化することだと思っています。よくあるのは、数値化はされていても、その前提やその数値に対する経営の意思が見えないということです。結局そこが可視化されていないと、その後の行動に結びつかない、そのような課題があるよう感じます。

中澤：
背景が見える数値の存在なしには、具体的な行動には結びつきません。そのベースとなるのが、おっしゃるとおり中期経営計画です。従来は、5年スパンの長期計画も存在していましたが、VUCA時代においては長くても2~3年の中期計画で十分だと考えています。この中期経営計画では、自社の強み弱み、市場の状況を分析した上で、経営資源の投入領域を決定することになります。いわゆる管理会計の論点より、経営戦略論あるいはマーケット論の範疇に入る議論が多くなってしまいます。ここで一番大事なのはKPIです。経営の方向性を数字で表したものですが、経営者は皆さんこれを持っていると思います。これを持っていなかったら、経営をやっていないということになります（笑）。

髙橋：
はい、そう思います。そして、この経営層の想いを現場に伝達していくことが、「予算編成プロセス」になります。経営層がそのKPIに込めた想いや仮説を明確にしてはじめて、現場はKPIの意味が理解できます。そうすると、空中戦ではない現場とのコミュニケーションが取れるようになると思います。それが、冒頭にある上位マネージメントと下位マネージメントのコミュニケーションに繋がっていきます。トップがなぜその目標を掲げるのかを明確にすること、現場はその目標を本気で達成するために必要な条件を提示すること、その上で双方が納得感を持ち、ポジティブな気持ちで達成に向けてチャレンジをし、自走する状態を作り込むことが、予算編成におけるあるべきコミュニケーションであると思います。

中澤：
これは昔の話ですが、大手小売りの企画担当の方たちと経営管理の仕組みの話をしていた時に「御社にもKPIありますよね」と聞いたことがあります。すると、「いえ、うちの社長が言っている数字は単なるアドバルーンなので、現場は気にしていません」、「あれは社長の想いを言っているだけで、予算管理のKPIは別で作っているんです」と。「企画担当の人がそんなこと言っていいんですか？！」みたいな会話をしたこともありました（笑）。まだそんな企業が多いんでしょうかね、それだと経営管理の仕組みは動きませんよね。

髙橋：
そうですね（笑）。私も昔、年度の初めの頃でしたが、あるお客様先の休憩所で社員の方たちが「今年の予算は達成できないと思っているから、どうやって走りましょうか。どうしたらいいのか分からないからやる気出ないですね。」と言っているのを聞いたんです。目標や予算を掲げる際に、達成不可能な目標を立てても士気は下がりますし、達成し易すぎる目標になってしまうと成長に繋がらなくなってしまいますよね。本来であれば目標設定の段階で、適切な設定値を現場とコミュニケーションを取りながら進めなければならないところが、やはりそれがなかなか出来ていないんですよね。

…次回（フレームワークから見る、経営へのコミットメントの重要性）に続く

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ライター