変革活動を通して変化に強い組織能力を獲得し、次世代リーダーを育てる（前編）

石原産業株式会社（以下ISK）について

1920年（大正9年）創業のカガクの分野で幅広く事業を展開する大手化学メーカー。三重県四日市市の工場を主力生産拠点として100年を超える歴史を持つ。

対談者の紹介

紹介する事例（プロジェクト）の概要

■業務IT化プロジェクト

将来的なERP（基幹システム）刷新を目的として、2018年7月から本社情報システム部によって開始されたプロジェクトです。業務のIT化やシステム導入に閉じず、組織課題の抽出や改善等も含めて複数の個別プロジェクトにより全社的な業務の見直しを行っています。

LTSは2018年7月から業務IT化プロジェクトの推進を支援しています。

■工場の設備管理機能改革

四日市工場の設備管理機能の抜本的な改革を目的とした活動です。

本社の進める業務IT化プロジェクトと並行して工場幹部を中心に検討を進めていましたが、2019年11月に業務IT化プロジェクトと工場のメンバーが合流し新たな体制で改革に着手しました。

本記事では、主に「工場の設備管理機能改革」の内容や成果を中心にご紹介します。

長期にわたる全社改革プロジェクトの全体像を振り返りながら、中核コンセプトの「変化に対応できる自走体制の確立」や「ITありきでない本質課題の特定」の重要性を解説します。

工場の改善活動から、次世代リーダー層を連れて業務IT化プロジェクトへ

――まずお二人の自己紹介をお願いします。

上田：
四日市工場の情報システム部で主に業務関連のIT構築・運用を行うチームのリーダーをしています。

浅野：
四日市工場の情報システム部で主に業務関連のIT構築・運用を行うチームのリーダーをしています。

――今回の本社側取り組みである「業務IT化プロジェクト」が始まる2018年7月以前にはどのような活動をされていたのでしょうか？

上田：
業務IT化プロジェクトの前は、四日市工場で工場業務改革プロジェクトを立ち上げていました。

ちょうどその頃LTSのプロセスマップ^※を見せていただきまして、弊社でもプロセスマップをベースにした改革活動を進めたいと考えていましたが、当時の四日市工場だけでは作るのが難しいと思っていました。結局、工場業務改革プロジェクトは自力では推進できず中止しています。

上田：
その後「将来的にERPの更新をするので合わせて業務改革を進めないともったいない」と大阪（本社）の情報システム部から話がありました。その活動を全社で進めるということになったので「ぜひともプロジェクトに参加したい、プロジェクトリーダーにさせてほしい」と立候補して、業務IT化プロジェクトのリーダーになりました。その際、若手のリーダー層をプロジェクトメンバーとして工場から連れて来ています。

浅野：
業務IT化プロジェクトの開始以前は、四日市工場生産部の部長という立場でした。
その当時から工場幹部を中心とした現場基点の改革活動に向けて、独自に検討を始めていました。

――業務IT化プロジェクト前にも、工場の改革活動は行われていたのですね。では次に、業務IT化プロジェクトの開始から聞かせていただきます。

開始された「業務IT化プロジェクト」では工場を対象とした業務アセスメントを実施

――プロジェクト開始時の2018年7月はどんな状況だったのでしょうか？

上田：
2018年の7月に業務IT化プロジェクトがスタートし、その時はまだ明確に何をやるかは決まっておらず、将来的なERPの更新を目指しているのみの状況でした。

島野：
私はISK様からご相談を頂いた2018年7月から、本件に携わっています。
当初の相談事項としては、まずERPの刷新が前提にありましたが、それには数十億の投資が必要になります。その投資を効果的なものとして経営の合意を得るために、ERP刷新と合わせて全社的な生産性改革をしたい、というのが最初の見通しだったと記憶しています。

上田：
はい。LTSに入っていただき、まずは全社に対する業務アセスメントを進めて課題を抽出・整理するために、本社と四日市工場の各部門にヒアリングを実施しました。抽出した課題に対して、問題ツリーを使ってどこに根本原因があるのか検討していきました。

上田：
当初のプロジェクトの進め方は、LTSに全面的にリードしていただきました。「ここではこうするんだ」と、勉強をしながら進めていたと思います。時々追いつけなくて、頭の中が疑問だらけになりながらも、一緒に進めていくうちに途中からある程度考え方が分かってきましたね。

島野：
その後、全社の問題構造・ボトルネック整理、課題の優先順位検討を踏まえ、短期・中長期の初期ロードマップが2018年12月頃にできまして、工場の設備管理についてはISK様内のメンバーを中心に検討をしていくことに決まりました。LTSは後方支援という位置付けです。

上田：
はい。LTSの問題ツリーを真似て、工場の設備管理領域はISKメンバーが問題ツリー作成を進めました。
大変だったようですが、逆にそれでISKメンバーがこの領域の課題について自分事と捉えるようになっていったと思います。自分たちで問題ツリーを作っているので、彼らが主体的に動くことができるようになりました。

宿題もバンバン出ていて、メンバーには負荷はかかっていました。メンバーが主体的に進めている時は充実感・一体感があって、いい感じで進んだと感じます。
LTSとISKの設備管理チームでワンチームになれていたので、途中から私の役割は終わっていたと思いますね。

プロジェクトを通じて「変化に対応できる自走体制の確立」を目指す

――自社内のメンバーが手を動かしプロジェクトを進めた、というのは大きな価値ですね。この状態は当初から想定していたのでしょうか？
コンサルティングを開始する当初、LTSはどのような提案をしたのですか？

島野：
提案の際にLTSとして申し上げていたのが「コンサルタントが長く企業様の中で支援を続ける状態は不健全だ。変化に機動的に対応するために、お客様の自社内に変革の組織能力を作っていくことを大上段に掲げ、変化に対応できる自走体制の構築を前提とした進め方を提案したい」という内容です。

当時の提案書のタイトルが、「継続的な生産性向上を実現できる自走体制確立の支援」で、最初のメッセージは「貴社は変化に強い体制を獲得することができます」でした。今見返しても、大口をたたいていたと思います。

島野：
ご提案時点から時間は経ちましたが、変化に対応できる組織能力の獲得やダイナミックケイパビリティ論点などは、提案時点のスタンスから変化はしていないと思っています。

ITありきの活動よりも必要なのは業務課題と根本原因を特定すること

上田：
ISKのメンバーからの「ITを意識した活動をしなくてもよいのか」という質問に対し、島野さんが「システム中心ではありません。ちゃんと業務改革をすべきだと考えています」と回答をしていて、これなら大丈夫だと思いました。クライアントである我々にすり寄ってくるのではなく、バッサリ切る回答だったので安心したのを覚えています。

浅野：
業務改革の活動を始めるにあたって「ITを先に入れるか？」という議論もありましたが、ITの前に業務の洗い出し・抽出からスタートすべきだということになりましたね。
ITありきのスタートではなく、業務の洗い出し・解析からスタートするというのは、新しいやり方だと感じました。

島野：
生産性向上という観点では削減効果に目が行きがちですが、分母側を縮小していく活動には限界があります。効果を最大化するために分子側の変革も必要で、そのためのボトルネックを特定することで効果を最大化するというところも必要だと考えています。

生産性改革のために何を変える必要があるのか？という観点で、SCMに限らず組織のミッションまで含めて、広くアセスメントをさせていただき課題を洗い出し、問題を抽出するというスタンスで進めました。

今回の変革の将来的な目的としてERPを刷新するという前提があるので、網羅的な業務機能の可視化は進めつつ、全社的な生産性改革の実現にインパクトを出せる施策にこだわったアプローチを模索していました。

全社的な変革で発生する「難しい意思決定」

島野：
全社的な変革プログラムのため「意思決定が難しくなる」ということは予想できていました。困難さに対応するための工夫が必要だと認識していました。

一昔前だと、IT投資の稟議書を作るとき、効果を積み上げたが費用を回収できない場合などでは、パラメータをいじって効果をよく見せるというのがどこの企業でも見られましたが、今はもうそんな時代ではありません。

とはいえ、業務・機能をリスト化して問題・課題を抽出し、その改善で得られる効果を試算していく直線的なアプローチでは、経営や関係者が意思決定するには難しいとも思っています。

お客様の経営課題が何で、それにどうつながるのか意識しつつ、各組織のミッション・KPIに対してどこがボトルネックになっているか、問題のつながりを俯瞰的に見て構造化していくことを重視しました。経営と現場も目線を合わせ、何をすべきか・何を変えるか、変えることによるインパクトのつながりを説明し、意思決定しやすい状態にすることを工夫していました。

後編へ続く…

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ライター