特に重要なe2eのプロセス
プロセス（価値創出構造）（※1）を実現する源泉は人的資本です。したがって、人的資本の前提となるプロセスの解像度が淡い状態のままでは、人的資本をどのようにかみ合わせればよいのかも淡くなってしまいます。まず、プロセスがどういうものかから見ていきましょう。
（※1）プロセス：ビジネスプロセス。お客様の事前期待を受け取り、「製品・サービス」という価値を返す価値共創のライフサイクル。エンドツーエンド（E2E）のプロセスとも言う。
プロセスの階層と土台
プロセスには（図5）のように3階層のレベル（Lv）があります。
Lv1は戦略・ビジネスモデルです。ビジネスモデルキャンバス（※5）で整理される要素を含み、パートナーや顧客との関係性の中で、顧客への価値提供の流れを論理的に説明するものです。市場・顧客、提供価値の再定義、チャネル開拓、サブスクリプションモデルに代表されるような収益構造の転換といったビジネス設計が主な論点になります。
（※5）ビジネスモデルキャンバスとは、ビジネスの構造を設計図のように整理するフレームワーク。誰に（Who）、何を（What）、どうやって（How）、付加価値を提供し、収益を得るのかが盛り込まれたビジネスの構造を整理する。
Lv2は顧客基点のエンドツーエンド（e2e）のプロセスです。製造業のサプライチェーンに代表される顧客のニーズに即し製品を顧客に提供する一連の流れです。例えば、サプライチェーンにおいては、どこに拠点を構えるか、どれだけの生産能力を持つべきか、在庫をどこにどれだけ配置するのか、といった供給能力の最適化が主な論点となります。
Lv3はe2eプロセスを構成する個々の機能ごとのオペレーションです。例えば、販売プロセス、計画プロセスなどがあります。ここではプロセスにおける情報の流れやモノの流れのパターンを捉え、プロセス間のI/O（インプットとアウトプット）を整合することが主な論点となります。
企業が社会や顧客に対して、価値を創出し続けるためには、環境変化への機動的な対応が不可欠です。環境変化への即応という観点で、顧客と直接つながるe2eのプロセスは特に重要で、組織を越えたプロセス変革を環境変化にあわせて実行していくことが求められているのです。
しかしながら、顧客ニーズの変化に応じて、Lv2のプロセスを変革し続けることは簡単ではありません。Lv2におけるプロセスを変革し続けるには、これらを実行する主体としての組織や人、組織能力（変革力）やスピード重視、失敗を許容し学ぶといった組織カルチャーなどの土台が必要となります。
伝統的企業が直面する課題
一方で、このような土台が醸成されていない企業は多いのではないでしょうか。なぜなら、組織を越えた変革を進めようにも、これまではLv3のカイゼンで問題がなかったため、Lv2を変革できる組織能力や組織カルチャーが醸成されてこなかった企業が大半でしょう。機能分化された個々の機能組織に閉じた品質・コストを追求するカイゼンが現在は通用しなくなっているのです。
このような状態で、変革を実行するには、コンサルタントやITベンダーなどの外部の有識者を頼らざるを得ません。しかしながら、自社に組織能力が不足しているため、組織を越えた調整が出来ず、うまく進められません。結果的に、ソリューションありきの活動となり期待するような効果が得られないといったような状況に陥ってしまいます。
結果として、e2eプロセスの変革が進まないですし、組織を越えた変革の組織能力（変革力）も醸成されません（図6）。このような状況は、歴史の長い伝統的な日本企業の多くで直面している問題と考えています。
トップダウン・マネジメントの限界
個人の自律が基礎になる
変革力を醸成する変革の基点はどこになるでしょうか。結論、変革の基点は現場になります。その理由は2つあります。
第一に、事業環境の変化が常態化し、インプットとなる情報量が膨大なものになっている今日において、トップがこれらの課題をすべて掌握しマネジメントすることは、非現実的です。第二に、トップのリーダーシップに依存するマネジメントでは、持続性・連続性という観点でリスクがあるからです。
つまり、トップダウンのマネジメントに限界があるため、現場の自律が重要になってきたのです。おのずと、変革活動の源泉である個人の自律がその基礎になるのです。
人財は社会の資本＝公共財
昨今、人的資本の重要性が叫ばれています。一方で、企業側の論理を前提に、経営戦略と人財戦略を連動させる「経営戦略実現のためのリソース」という意味合いが強くなってしまってはいないでしょうか。もしそのような意味合いが強いのであれば、人的資本経営の本質から逸れた活動になっている可能性があります。
そもそも私たちは、人財を企業の資本ではなく社会の資本（公共財）と捉えています。そうすると、人的資本経営に対する問いの立て方も変わります。「経営戦略を実現するための駒」としての人的資本課題ではなく、「個人の可能性を最大化するにはどうすればよいか」が課題となるのです。
加えて、企業と個人の関係性にも変化があります。年功序列・終身雇用制度に代表されるような「企業が個人の生活を保障する」という関係性から、「個人が自律的にキャリアを選択し、企業は個人のチャレンジを支援する」というような関係性への変化です。企業と個人の関係が対等になっている中で、企業が社会に価値を提供し続けるためには、個人を引き付けられなければなりません。また、個人の自律を促し、その可能性を最大化することが重要になります。
価値創造のストーリー
そのためには、企業の価値創造ストーリーや得られる経験、キャリアを明確にして、成長の機会・場を個人に提供しなければなりません。企業はいわば、個人が自己実現を果たすプラットフォームなのです。だからこそ、投資家向けのPLを主軸とする成長ストーリーではなく、プロセス（価値創出構造）に基づく価値創造のストーリーが重要になってくるのです。
加えて、個人の自律的なキャリア形成という観点でもプロセスが基点となります。創出したい価値と価値を実現するプロセスが明確になれば、プロセスを実現する人財要件、人財ポートフォリオ、キャリアモデルなどが明確になります。人的資本の課題が明確になり、価値とのつながりをもって、採用・育成戦略を具体化することができます。
プロセスを実現するための課題が明確になるため、持続的な価値創造のための中長期の活動（価値創造ストーリー）を個人に共有できるようになるのです。つまり、環境変化への対応を見据えた時に、開示のための見える化や経営や人事が大上段に構えた標準的な施策だけでは不十分で、個々の事業・サービスにおけるプロセス（価値創出構造）の理解を深めるとともに、価値創造を阻害する要因を捉え、変革し続けられる状態を作ることのほうが重要なのです。
プロセスを基点とする価値創造ストーリーの明確化と変化への対応によって、個人を引き付け、個人の自律を促し、個人の可能性を最大化するのです。これは、プロセスと人的資本がかみ合い、双方を実現するという価値循環の持続的なサイクルになります。
