よくわかるビジネスアナリスト 第1回 ビジネスアナリストはプロセス変革リーダー

LTS業務変革

執筆者

大井 悠(LTS ビジネスアナリスト/マネージャー)
ビジネスアナリシス領域に強みを持ち、多数の業務プロセスに関わるPJに従事。自社のEA構築活動も推進。JUASサービスサイエンスアドバンス研究会にて、日本企業のITリテラシーに関する研究活動にも参加している。

こんにちは、LTSのコンサルタントの大井はるかです。コンサルタントを名乗っていますが、正確には”ビジネスアナリスト”という仕事をしています。ビジネスアナリストとして働く傍らで、ビジネスアナリストに関する書籍を執筆したり、講演したり、イベントを開催したりもしています。

ビジネスアナリストはビジネスアナリシスの専門家の総称で、ビジネスアナリシスは日本語では「業務分析」と訳されます。業務分析という言葉もあまりなじみはないかもしれませんが、一般的に現状の業務の可視化や課題分析、業務設計などを指します。なので、ビジネスアナリストは業務の可視化、分析、設計などを行う専門家という事になります。例えば、企業が情報システムを導入する際の業務設計や、効率化を目指した現状調査と課題分析などが、ビジネスアナリストの典型的な仕事にあたります。

ビジネスアナリストという仕事をしていると、顧客をはじめ、いろいろな方から「どうすればビジネスアナリストを育成できるのか?」「どうすればビジネスアナリストになれるのか?」といった問合せを頂きます。ビジネスアナリストはあまり日本では普及していないため、その存在が謎めいて見えるのかもしれません。このコラムではそんな謎めいたビジネスアナリストについて解説していきたいと思います。ビジネスアナリシスという言葉に初めて触れる人、聞いたことはあるけれど詳しいことは分からない、という方はこのコラムをきっかけにビジネスアナリストに興味を持っていただけたら嬉しいです。

このコラムの著者、大井悠が執筆する書籍「Process Visionary デジタル時代のプロセス変革リーダー」を2019年9月27日に発売しました。

本の詳細は「Process Visionary」紹介ページよりご覧いただけます。

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ビジネスアナリストはビジネスプロセス変革における、コミュニケーションハブ

ビジネスアナリスト(=BA)とはその名の通り、ビジネスアナリシス(=業務分析)の専門家のことで、アメリカをはじめ欧米では一般的な専門職の1つです。2009年にビジネスアナリシスのナレッジ集であるBABOK (Business Analysis Body Of Knowledge)の日本語版が刊行されてからは日本でも認知度が高まっており、ビジネスアナリストに対する興味や、育成を求める声は確実に増えているように感じます。

ビジネスアナリストの役割は、一般的に以下のようにまとめることが出来ます。

出典:『ソフトウェア要求 第3版』Karl Wiegers, JoyBeatty 著 日経BP社

2000年前後に企業の事業や業務の分析を担う活動「ビジネスアナリシス(=業務分析)」が確立され、その専門家を「ビジネスアナリスト」と呼ぶようになりました。かつてのビジネスアナリストは、基幹システム周辺のITプロジェクトなど、管理業務の効率化が活躍の中心でした。しかし近年は、企業のサービスサイト上での顧客導線を分析する役割や、ビジネスプロセスアウトソーシング(BPO)やシェアードサービスの推進のようなデジタル以外のソリューション活用を担う役割、より経営者に近い目線で企業のビジネスプロセスの構造管理を担う役割など、その役割は範囲を大きく広げています。

ビジネスアナリストは「仕事(業務)を調査・分析する人」と日本語訳されますが、その言葉の響きからは、専門知識・技術で身を固めた堅い職業を想像してしまいます。しかし実際は、各所と円滑に柔軟にコミュニケーションをとる、ソフトスキルがその最大の特徴です。私自身もビジネスアナリストとして仕事をしていますが、コミュニケーションのために時間を使うことが圧倒的に多いです。

例えば、システム開発のプロジェクトに参画した際は、ユーザー企業の各部門に要求に関するヒアリングをしたり、要件をめぐる部署間の調整をしたり、ユーザー企業とベンダーの間に立ってコミュニケーションの仲立ちをしたり、といった動きをします。また業務改善のプロジェクトでは、現状の業務を可視化して課題を分析し、ありたい業務の姿を業務フローに起こしながら担当者の方々と対話します。このように、ビジネスアナリストの仕事の本質は「誰かの意図を、伝えるべき対象に適した形に変換して、伝えていくこと」であり、そのやり取りの連鎖によって、柔らかい経営の意図や市場のニーズから、徐々に具体的な要求・仕様が作られ、最終的にビジネスプロセスの変革が実現されます。ビジネスアナリストはビジネスプロセス変革における、コミュニケーションハブそのものなのです。

役割は存在しているのに、職業として確立されていないビジネスアナリスト

ここまでビジネスアナリストの仕事内容を大まかに説明しましたが、「それってSEの仕事じゃないの?」「コンサルタントの仕事じゃないの?」「情報システム部門の仕事じゃないの?」「経営企画部の仕事じゃないの?」・・・ と、様々な職種や部門が頭に浮かんだのではないでしょうか。それもそのはず、日本ではビジネスアナリストという肩書で仕事をしている人はごく少数ですが、実際にビジネスアナリストと同様の役割として立ち振る舞っている人は大勢いるのです。

例えば、システム開発のプロジェクトであれば、SEやコンサルタント、情報システム部門の担当者がその任を負うケースが多いです。また、ITを伴わない取り組みであれば、経営企画室や業務部門が実質的にビジネスアナリストのように業務変革を企画・推進することがあります。要は、プロジェクトマネージャーと同じで、ビジネスアナリストは固有の職業であるとともに、チームの中の誰かが担うべき役割でもあるのです。よって、肩書は違えどビジネスアナリストの役割を担って働いている人は、日本でも一定数存在します。しかし、この「実態として役割は存在しているのに、職業として確立されていない」という点が問題でもあります。

職業として確立されていなければ、専門的な人材育成の体系を確立することが難しくなります。また、プロジェクトを立ち上げる時に、そのような職種が必要だという認識がなければ、誰がビジネスアナリストを担うのか明確に決められず、責任の押し付け合いになったり、ひどい場合には機能そのものが抜け落ちたりしてしまうこともあります。日本のシステム開発プロジェクトといえば、かつてはその7割が失敗し、今でも3割のプロジェクトは失敗に終わるなど成功率は決して高くありません。その原因の多くは要件定義にあると言われています。つまり業務分析がきちんとできていないことにより多くのITプロジェクトが失敗しているのです。ビジネスアナリストが職業として、また明確に必要な役割として認知されていないことは、日本のシステム開発プロジェクトが失敗する理由の一つと考えられます。

たとえ名ばかりでも、プロジェクトマネージャーがいないプロジェクトは聞いたことがありませんが、同じように、ビジネスアナリストがプロジェクトマネージャーのように、業務変革のプロジェクトの体制図に書かれるようになったら、日本のシステム開発プロジェクトの成功率はもう少し高まるのではないでしょうか。そのためにも、ビジネスアナリストの認知度が高まり、専門教育を受けた人材が増え、職業として確立されるようになってほしいと思います。

実は、日本には潜在ビジネスアナリストが沢山いる

ビジネスアナリストに関する国際団体IIBA(International Institute of Business Analysis)では、ビジネスアナリストを以下のように定義しています。

「ビジネスアナリストとは、ニーズを定義し、ステークホルダーに価値を提供するソリューションを推奨することにより、エンタープライズにチェンジを引き起こすことを可能にする専門活動家」

BABOK v3 (2015), p2

かみ砕くと、ビジネスアナリストとは「経営者や各部門といった関係者のビジネス上のニーズを引き出し、それらを『要求』として取りまとめ、要求の実現に向けてPMやSEといった人たちと協力して変革を進める人」といえます。

ビジネスアナリストという言葉だけ聞くと、急に登場した外国生まれの新しい職業で、まだ日本では一部のコンサルティング会社やITベンダーにしか存在していない稀有な存在のように思われるかもしれません。しかし、ビジネスアナリストという肩書でなくても、実質的にビジネスアナリストと同じ仕事をしている人は日本企業にも数多くいます。ここでは、このような人を‟潜在ビジネスアナリスト”と呼びたいと思います。

では、潜在ビジネスアナリストとは、具体的にはどんな人でしょうか?経営者や部門の意向を組んだビジネスニーズをまとめ、要求を策定して実際に業務を変えていく役割を担う人…と考えてみると、いろいろな人が思い浮かびます。例えば、経営企画室に所属して業務変革の企画・推進をする人、情報システム部門に所属してシステム開発プロジェクトを企画・推進する人、新規事業部に所属して新たに業務設計をしている人も条件に当てはまりそうです。こうした人が日本中にいったい何人いるのかは分かりませんが、日本の企業数を鑑みると数万人はいそうです。もし、そのうちの何割かが本格的なビジネスアナリストとして企業内で活躍していくと、日本企業の様相も変わりそうですよね。しかし、彼らが本格的なビジネスアナリストとしてキャリアを伸ばすには、いくつか越えなければならない壁があります。

日本企業で働く潜在ビジネスアナリストが、本格的なビジネスアナリストとなることが阻まれる理由として、大きく2点挙げてみます。

潜在ビジネスアナリストが存在する理由その①企業の中に変革のためのポジションが少ない

1つは、企業の中にビジネスプロセスの管理・変革を専門に扱うポジションが少ない、もしくは存在しないことです。その結果、何らかの変革プロジェクトを立ち上げる際には、経営企画室や各部門から人が集められ、期間限定でビジネスアナリストのような役割が置かれます。このような人の多くはプロジェクトが終われば元の仕事に戻るか、他の定常的な仕事に移るため、プロジェクトでのビジネスアナリスト経験が活かされることはあまりありません。また日々、システム開発という形で変革プロジェクトに従事する情報システム部門の担当者も、本職はシステムの開発、保守、運用ですからビジネスアナリストとしての仕事は副次的になりがちです。

弊社のコンサルタントは、この手の変革プロジェクトの支援を依頼されることが多く、私も何度も参画経験がありますが、ご一緒させていただくお客様企業のメンバーは大きく2つのタイプに分かれます。どうせ期間限定の仕事だから…と、外部のコンサルタントやSEに任せきりになる方か、未経験から業務フローの見方などを勉強して一緒に頑張って下さる方です。ビジネスアナリストという役割が社内で確立されていないがゆえに、限定的な仕事と捉えて他人任せになってしまうのも、かたや折角やる気があって勉強したのに次の仕事に活かされないのも、どちらに非常にもったいないことだと思います。

潜在ビジネスアナリストが存在する理由その②日本企業にはビジネスアナリストを育てる仕組みがない

ユーザー企業内でビジネスアナリストが育ちにくいもう1つの理由は、専門的な教育体系が用意されていないことです。ビジネスアナリストの仕事は、さまざまなステークホルダーのコミュニケーションのハブとなってビジネスの変革を推進することであり、その本質はソフトスキルにあります。ソフトスキルと言うと、「人間力」のようなふわふわしたものを浮かべるかもしれませんが、そう簡単なものではありません。

幅広い層の意図を組んで要求を切り出すには、自社のビジネスの仕組みや展望を理解し、経営層から現場レベルまで俯瞰してビジネスを眺める視点が求められます。これらは、一朝一夕で養われるものではありません。それなりの経験年数を割き、BABOK、BPMNのような体系化された専門知識を学ぶ必要があります。ビジネスアナリストは自然に育つのではなく、企業側が意思を持って育てる環境を用意しないと育たないのです。せっかく潜在ビジネスアナリストがいても、そうした環境なしでは本格的なビジネスアナリストに育てることは困難と言えます。

業務とは常に変化し定常的に管理するもの、という認識を企業が持つ

そもそも、日本企業では業務を変化するものとして捉え、定常的にビジネスプロセスを管理・改善していくという思想があまり見られません。そのため、専門の部門や役職も当然なく、一度作った業務はそこで一旦固定され、情報システムの入れ替えや経営層から業務改革の指令が下りない限りは放置されがちです。ですから、必要に追われてプロジェクトを立ち上げた時に急ごしらえでチームを作り、号令をかけて大量に業務フローを書かせたり、現行システムの仕様書をかき集めたり(時には見つからないこともありますが…)ということが起きるのです。これではプロジェクトの成功も危ういですし、ビジネスアナリストが社内で育つのも難しいでしょう。

ここ数年、社内でビジネスアナリストを育てたいとおっしゃる企業の声をよく聞きますが、ビジネスアナリストを育てる前に、まずは企業側が業務とは常に変化し定常的に管理していくべきものだと認識を変え、その領域をつかさどるビジネスアナリストがきちんと育つ環境を意図して作っていくべきです。ビジネスアナリストを育成するためには専門知識・スキルはもちろん、キャリアパスや部門間コミュニケーションの取り方といった全社的な組織の仕組みや風土を変えていく必要があり、企業側の姿勢が非常に問われるのです。社内でビジネスアナリストをきちんと育成して機能させることに成功している企業では、必ずこうした組織の仕組みや風土がきちんと整えられています。

定常的な業務変革に備え、社内でビジネスアナリストを育てておくべき

日本では、ビジネスアナリストは外部のコンサルティング会社やSI会社からユーザー企業に対して、変革プロジェクトを行う時にだけ派遣されるケースが多くあります。しかし、私はビジネスアナリストは自社の中でこそ育てるべきであり、変革プロジェクトも自社のビジネスアナリストが中心になって推進すべきだと強く思います。普段、コンサルタントとして外部からビジネスアナリストの仕事をさせていただいていますが、ビジネスアナリストの仕事はお客様のビジネスを理解し、寄り添いながら進めてこそ成果を発揮します。

そして、ビジネスプロセスというものは一度作ったら終わりではなく、継続的に維持管理していかなければならないものです。外部から一時的にプロジェクトに参画する立場だと、ビジネスモデルや業務の理解にそれなりに時間も要しますし、関わる期間が決まっているので、その後の経過に関わることができません。外部の人間がユーザー企業の中で、ビジネスアナリストとして価値を発揮するには限界があるのです。ですから企業は自社できちんと人を育て、継続的に自分たちのビジネスプロセスを維持管理していくべきだと思います。もちろん大きな取り組みでは、社内にいるビジネスアナリストたちだけでは人手が足りなくなることもありますし、外部の知見を活かしたいと思うこともあるでしょう。そういう時はぜひ、私たち社外のビジネスアナリストたちにもお声掛けいただければと思います。


編集者

大山 あゆみ(LTS コンサルタント)
グローバルで統一された品質管理の仕組み定着化を支援。その後、RPAを活用したコンサルティングに従事。産休・育休を経て、マーケティンググループに異動。「CLOVER Light」の立ち上げに携わり、記事の企画・執筆を務める。ライターのたまご。